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2024年11月22日
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從絕對意義上說，沒有一種創(chuàng)新優(yōu)于或劣于另外一種。一切都取決于你如何理解你所處的市場環(huán)境，哪一種類型的創(chuàng)新最有可能給你機會去獲得持續(xù)有競爭力的差異化。
管理學家彼得·德魯克曾說：“不創(chuàng)新，就死亡。”比爾·蓋茨也曾說：“微軟永遠離破產只有18個月。”長江后浪推前浪，可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新，說易行難，持續(xù)創(chuàng)新更是難上加難。正確的創(chuàng)新，前浪未必死在沙灘上；創(chuàng)新的方向、方式、方法不對，后浪未到沙灘可能就已經死了。“新摩爾定律”的提出者杰弗里·摩爾在他的《公司進化論：偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新》一書中說：“從絕對意義上說，沒有一種創(chuàng)新優(yōu)于或劣于另外一種。一切都取決于你如何理解你所處的市場環(huán)境，哪一種類型的創(chuàng)新最有可能給你機會去獲得持續(xù)有競爭力的差異化。”
身處市場競爭中的企業(yè)，必然遵循這樣的“進化”邏輯：對顧客購買這一稀缺資源的競爭，帶來了刺激創(chuàng)新的渴望；顧客對某種創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇機制，導致適者生存的結果；每一個新生代都會在較上一代更高的水平上重新展開競爭；隨著時間推移，成功的公司必須不斷進化其競爭力，否則就會遭到淘汰。企業(yè)中發(fā)生的變化，大多數都不是革命，而是進化。企業(yè)必須持續(xù)不斷地重新評價自己的外部和內部，在各個不同的發(fā)展階段配以適合的創(chuàng)新戰(zhàn)略，重新識別自己的核心，令資源重新流向核心活動，這是企業(yè)的生存之道及成功要訣。杰弗里·摩爾的《公司進化論》，針對企業(yè)身處的不同階段，以100多家偉大企業(yè)為案例，詳細總結了14種創(chuàng)新類型，以幫助企業(yè)如何通過持續(xù)創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢。
身處成長型市場，企業(yè)發(fā)展一般順風順水，創(chuàng)新的核心就是追求產品領先。具體的創(chuàng)新思路有四：一是顛覆性創(chuàng)新，或基于顛覆性技術，或基于顛覆性商業(yè)模式，對應技術采納生命周期中的初期市場階段；二是應用性創(chuàng)新，主要是通過用新穎的方式對產品進行重新組合，以滿足客戶的偏好，保證客戶的忠誠度，對應技術采納生命周期中的逐步為市場所接受階段；三是產品創(chuàng)新，創(chuàng)造真正的“殺手級”的突破產品，對應技術采納生命周期中的市場普遍認可階段；四是平臺創(chuàng)新，以一個簡化的產品層來掩蓋原有系統(tǒng)的復雜性與綜合性，以產品普及換取平臺盈利，對應技術采納生命周期中的市場停滯階段。杰弗里·摩爾特別提醒：在成長型市場中進行創(chuàng)新，必須聚焦于一種，而且只能是一種創(chuàng)新類型。其選擇因素包括：品類所處的技術采納生命周期的階段；競爭對手所占據的地位以及企業(yè)最擅長的創(chuàng)新類型。
身處成熟市場，企業(yè)競爭最為激烈，市場格局隨時洗牌，創(chuàng)新的核心是“客戶親近＋卓越運營”，確保企業(yè)能夠自我支撐。具體來說，客戶親近區(qū)域的創(chuàng)新類型有四：一是產品線延伸創(chuàng)新，通過結構改變，從已有產品中創(chuàng)造出有特色的子品類；二是增強型創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產品的組成部分，為客戶提供更優(yōu)質的產品或服務；三是營銷創(chuàng)新，注重顧客的購買過程，創(chuàng)造聲譽差距以銷售更多的產品；四是體驗式創(chuàng)新，在客戶親近軌跡中提升產品或服務的體驗以凸顯企業(yè)產品或服務的差異化程度。同樣，卓越運營區(qū)域的創(chuàng)新類型也有四：一是價值工程創(chuàng)新，不改變產品的外部屬性，通過價值工程創(chuàng)新顯著降低材料與制造成本；二是集成創(chuàng)新，如瑞士軍刀，將許多完全不同并且獨立的部件放到一起，組合成一個完整的系統(tǒng)，提高使用的方便性；三是流程創(chuàng)新，想辦法取消商品制造、配送和支持流程中沒有價值的步驟，關注邊際利潤的提高；四是價值轉移創(chuàng)新，重新定位商業(yè)模式，從原有的市場價值鏈商品化元素轉向更具利潤的配套領域。
客戶親近區(qū)域的創(chuàng)新主要是針對顧客關系，關注市場需求方的產品差異化，增強產品對顧客的吸引力，提高產品的附加值；卓越運營區(qū)域的創(chuàng)新主要是針對運作系統(tǒng)的改進，企業(yè)必須在增加客戶能接觸的產品或服務的表面價值的同時，精簡它的基礎部件的資源投入，以獲得低成本結構，讓企業(yè)能降價競爭。杰弗里·摩爾特別提醒：成熟市場的創(chuàng)新，企業(yè)應從兩個創(chuàng)新區(qū)域中各選擇一種創(chuàng)新類型，以一種創(chuàng)新為主，另一種創(chuàng)新為輔，同時關注品類的高端和低端，以客戶親近為理論依據則偏向于高端，以卓越運營為理論依據則偏向于低端，兩者中一種處于主導地位，而另一個處于次要地位。
身處衰退性市場，企業(yè)不創(chuàng)新就只有等死，必須與時間賽跑，實際上已經到了企業(yè)轉型升級的階段，非革新不可。具體的革新思路有二：一是有機革新，或者重新聯系最有價值的顧客，依據應用性創(chuàng)新的原則為顧客發(fā)現新的問題并加以解決，如IBM 公司的多次重新定位轉型，或者切入與產品相關的成熟市場，將公司重新定位到該品類中，如當下的微軟公司互聯網化；二是并購革新，公司可以成為兼并者或被兼并者，通過合并與收購等外部化方法解決其品類更新問題，或者通過并購創(chuàng)新性公司以集成自身原有優(yōu)勢來轉型，我國互聯網巨頭百度、阿里巴巴、騰訊近年來一些列的移動互聯網“圈地運動”就是典型，或者并購其他公司難以自我更新的產品來獲得規(guī)模效應以及集成，我國聯想公司并購IBM的手提電腦、低端服務器、并購谷歌的摩托羅拉手機業(yè)務，都是很好的例子。杰弗里·摩爾特別提醒：身處衰退性市場的革新之旅，也是一家企業(yè)的生死存亡之旅，因此不能按照公司慣例來行事。
杰弗里·摩爾在《公司進化論》中還特別強調：“創(chuàng)新不能是似是而非，必須要有準確地認識”，我們必須厘清三種錯誤的認識：其一，“創(chuàng)新本身就是有價值”是不對的，只有為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化，或者提高了我們自身的生產率，幫助我們獲得經濟優(yōu)勢時才具有價值；其二，“隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小”這一觀點是錯誤的，市場永遠不會贊同終止創(chuàng)新的行為，即使在品類生命周期的盡頭，仍然存在著通過創(chuàng)新來創(chuàng)造更大經濟回報的機會，關鍵是要用對合適的創(chuàng)新類型；其三，“任何公司中創(chuàng)新的精髓都是相同的”也不見得正確，因為作為消費者交易基礎的規(guī)模運營模式和作為企業(yè)間貿易基礎的復雜系統(tǒng)模式，它們就分別具有對方無法采用的不同創(chuàng)新方式。
公司進化的源點，必須回到生物進化論，一方面是“共同祖先學說”，世界上數千萬種物種都有一個共同祖先，不同物種是不斷分化的結果；另一方面是“分布區(qū)域不重合原理”，當自然選擇的壓力有利于每一種物種對環(huán)境以及與其他物種共同演進的時候，它禁止新物種的形成。公司進化又何嘗不是如此，分化創(chuàng)新與保守創(chuàng)新的命運，一樣是“自然選擇”的結果。所以，我們應該好好品味杰弗里·摩爾的忠告：“公司進化的過程比世界經濟的變革來得更加緩和，但它的確需要你退后一步并進行反思”。
