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2024年11月24日
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為了深入研究國有企業工資分配制度改革現狀，找出改革過程中取得的成功經驗和存在的問題，探索繼續深化國有企業工資分配制度改革的方法和途徑，課題組對寶鋼集團有限公司（以下簡稱寶鋼）、中煤集團（以下簡稱中煤）等大型國企進行典型調研，并結合調研中總結的經驗和發現的問題進行了思考，對新時期如何進一步深化國有企業工資分配制度改革提出了相應的建議。
寶鋼、中煤工資分配制度改革經驗及簡要分析
近年來，寶鋼、中煤按照國家相關政策法規的要求，積極探索，深入實踐，努力構建適合現代企業特點的工資分配制度，在工資分配制度改革過程中積累了大量有益的經驗。
建立體現員工崗位價值及業績水平的基本薪酬制度
經過多年的探索和實踐，寶鋼集團建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪級根據崗位價值度評價確定，基薪的初始薪等根據崗位任職年限確定，基薪等調整根據考核累積積分確定；“B”指的是績效薪，績效薪與公司績效系數、部門績效系數、個人績效系數掛鉤，體現績效水平和業績貢獻；“C”指的是區域薪酬，包括購買力補貼、駐外補貼、特殊補貼三種，主要對海外人員適用。
寶鋼集團通過統一基薪標準，打破以往按行政級別或資歷付薪的傳統做法，在集團形成良性的崗位價值度導向；通過賦予所屬各部門、各單位充分的二次分配權，嚴格按照業績水平支付績效薪酬并適當拉開差距，在集團形成良性的業績貢獻導向；通過建立區域薪酬單元，保證海外員工的薪酬競爭力和必要的生活水平，體現海外員工的特殊付出，充分調動海外員工積極性。
探索建立具有市場競爭力的薪酬體系
寶鋼集團以崗位設置為基礎，按各類人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次、有側重地確定薪酬原則，形成了“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。即對核心層實行領先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市場價位，以保持較強的吸引力；對骨干層實行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市場價位，以保持較強的穩定性；對普通層職工實行浮動型薪酬水平，其薪酬水平根據績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動，可保持一定的流動性。
改革前的寶鋼與我國傳統國有企業一樣，同樣存在著“該高不高、該低不低”的尷尬分配局面。所謂“該高不高”是指企業關鍵管理、技術、操作、技能等崗位人才薪酬水平與外部市場價位相比偏低；所謂“該低不低”是指一些事務性的、服務性的、簡單勞動的崗位薪酬水平與外部市場價位相比偏高。這種情況的出現一方面會造成企業關鍵崗位很難有效吸引、激勵和留住核心人才，造成人才流失，成為其他企業尤其是外資和民營企業的培訓基地；另一方面也使得企業事務性崗位人員很難合理流出，該走的人走不了，大大增加了企業的人工成本和負擔。
按人員類別、行業不同
分類設計輔助薪酬制度
在“A+B+C”基本工資制度基礎上，寶鋼根據需要對不同類人員分別設計個性的薪酬制度，以體現差異性。其中，對核心管理人員，建立強化績效導向的目標薪資制度；對核心技術、技能人才，建立強化人才價值認可的能級工資制度；對海外人才，建立強化海外地域因素的區域薪酬制度；對多元領域的專有人才，建立強化與市場充分對接的薪酬制度。此外，寶鋼集團緊密結合所屬企業所在行業的特點，分類設計薪酬制度，確定薪酬水平。
寶鋼集團通過按人員分類設計薪酬體系，適當體現了各類人員的屬性、工作性質及激勵方向的不同，大大調動了各類人員的積極性；寶鋼集團在薪酬體系上通過按行業分類設計，對內很好地平衡了各行業企業之間的關系，對外保持了各行業企業的薪酬競爭性，對促進寶鋼整體發展發揮了極大的激勵作用。探索實行周期工資總額管理辦法中煤集團按照國資委要求，在集團整體工資總額管理辦法上采用周期工資總額管理辦法，集團整體工資總額決定機制體現在三個方面：一是基本機制，解決工資總額增長與效益增長的關系，可用工資額度與效益同向協調增長，并與企業KPI（如凈資產收益率、銷售收入增長率）掛鉤聯動；二是聯動機制，解決工資實際增長與企業競爭力發展之間的關系，在周期可用額度范圍內，比較國內外優秀同行業績，據以安排年度工資總額預算投入；三是調控機制，解決企業自主決策與出資人調控意志相協調的問題，根據國資委每年公布的行業調控線，結合企業效益環比增長情況，決定職工人均工資增幅。
周期工資總額管理辦法有三個好處：一是符合周期性行業特征，平抑單個年度效益波動帶來工資水平的劇幅增減，有利于薪酬投入的穩定和平衡；二是增強工資投入的彈性，在周期可用額度范圍內自主確定年度工資預算并可跨年度調劑使用，更加符合市場競爭及激勵需要；三是“三條線”方案設計，既體現了薪酬投入與效益掛鉤（與自身縱向定比、與同行橫向對標）的業績導向，又確保工資增長符合調控線要求。周期性工資總額管理辦法的實施，激發企業市場主體的激情和極大地動了員工工作的積極性。
加強工資分配相關方面
配套體系的優化設計
工資分配的改革是個系統工程，必須搞好配套體系的建設。為此，寶鋼、中煤以國家方針政策為指導，以集團發展戰略為指引，從人力資源系統優化角度出發來設計確定集團公司薪酬策略，加強配套體系建設，開展了大量優化改革工作。如集團公司組織機構優化、戰略管控模式優化、人力資源素質和人力資源結構優化、強化定崗定編和職業發展通道設計、開展崗位評價和能力模型設計以及基于戰略的績效體系設計等配套體系建設。
當前國有企業工資分配改革存在的主要問題及原因分析
目前，國有企業第一輪工資分配制度改革已經基本完成。以寶鋼為代表的絕大多數企業建立了完整的薪酬制度，工資分配中相對突出的矛盾和簡單的問題已經初步解決，改革進入了新的階段。可以預見，進一步深化改革面臨的矛盾和問題將更加突出。調研組在對寶鋼、中煤典型調研基礎上，通過系統研究分析我國國有企業工資分配的文獻資料，結合課題組成員對國有企業工資分配制度改革的經驗和認識，認為目前我國國有企業工資分配制度改革中還存在如下幾個方面亟須解決的問題。
國有企業員工整體收入水平還偏低
從國內數據看，2000年，政府、企業和居民三者收入初次分配比例為17.4%、17.9%和64.7%；到2008年，這一分配比例變為17.5%、25.3%和57.2%。9年間，居民收入比重下降7.5個百分點。從國外數據看，美國、德國等國家個人所得在國民可支配總收入中的比重多年來穩定在70%以上，法國在67%左右，與歐美等成熟市場經濟國家相比，我國居民收入在國民收入中所占比例明顯偏低。
這個問題的出現一方面是由于在社會主義初級階段，國家和企業在長遠發展與近期利益上更關注長遠發展、在公平效率問題上更關注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科學的分配觀，沒有充分認識員工共享發展成果對國民經濟發展、企業發展的極大促進作用。
國有企業工資分配制度改革
理念不夠明確
國有企業工資分配制度改革的理念牽引改革的方向和結果，有什么樣的設計理念，就有什么樣的改革效果。目前，知道企業傳統的工資分配制度需要改，但是到底改什么、如何改、改到什么程度、達到什么效果等等問題一直困擾著國有企業工資分配制度改革的執行者。
這些問題的出現主要是由于很多國有企業工資分配改革者專業水平不足，對現代工資分配制度改革理念認識不足造成的，沒有系統的工資分配制度改革理念，改革很難實現預期的效果
