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2024年11月21日
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站在陸地上，儼然就像一個身穿燕尾服的紳士，氣度不凡，一旦到了水里，就變成了一艘靈活的快艇，輕松快速；盡管有時候也會羞羞答答、一搖一擺、不知所措，甚至是連跌帶爬、狼狽不堪，但它卻成為了最古老的游禽，有著“海洋之舟”的美稱。它，就是憨態可掬的企鵝，也是企業騰訊的代稱。曾經以模仿山寨成為“公敵”的騰訊，如今已經沒有人否認它是一家成功的企業，是一家偉大的互聯網公司，走出了自己的創新和特色之路，成了被學習的對象。相比于眾多解讀騰訊成功之道的書籍，由前騰訊產品總監、首席敏捷管理教練艾永亮，前騰訊戰略發展顧問、高級講師劉官華，騰訊項目管理顧問梁璐，3人合著的《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么》一書，不是騰訊的企業傳記，而是以內部人視角、從9個維度為我們呈現了一個立體、真實、憨態可掬的“企鵝”帝國的成功方法論，對我們研究和學習騰訊，頗有價值。
沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，只會在原地打轉。因為戰略就是企業的羅盤，是企業健康發展的保證，決定著企業發展的方向。1998年11月，馬化騰等5個年輕人一起創辦的騰訊公司，之所以成長為今天的巨人，與其戰略進步不無關系，從而實現了從跟在用戶后面到引領用戶、從模仿改良到創新超越的升華。現在，騰訊的定位是只做兩件事情：一是借助QQ、微信這類全民性的服務平臺，把自己打造成互聯網連接器；二是打造精品內容，做好基于明星產品的內容產業。背后，得益于騰訊專設的戰略發展部，負責制定總體的宏觀戰略，如聚焦戰略、泛娛樂戰略、雙打戰略，策劃、發動和實施新戰略，推動騰訊的創新和新業務的布局，更重要的是源源不斷地為企業的重點業務和部門輸出戰略人才。
創新總體上可分為維持性創新和破壞性創新，維持性創新主要是不斷地改進和完善，顯著特征是巨大的累積性效果；破壞性創新又叫顛覆式創新，或者叫原創性創新，顯著特征是巨大的機遇和巨大的風險并存。盡管騰訊直到如今都難以擺脫“什么都模仿”的標簽，但也有“騰訊式創新”的名詞。我們大多數人屬于“外行看熱鬧”，騰訊在模仿的基礎上，不斷改良，“走別人的路，讓別人無路可走”；但像書的作者這樣的“內部人”，則是看“門道”，不僅細數了騰訊在戰略、機制、組織架構、平臺、生態和連接層面不為人知的創新，還在對比中詳細解讀了表面類似、好像抄襲背后的大創新，開發理念上的本質不同。而且，正是因為大創新與每時每刻微創新的修正隨機進化相結合，在非原創領域做出創新產品，才使得QQ與ICQ、QQ群與聊天室、微信與米聊等類似產品在體驗上的本質區別，并不斷賦予產品新生命，從而得以傲立于“互聯網叢林”食物鏈頂端。
一家成功的企業，離不開優秀的管理。但優秀的管理又不能一概而言，因為只有真正適合自己企業的管理才是優秀的管理。在書的第三部分“管理篇”中，作者從三個層面詳述了騰訊管理的特色：第一個層面是“產品之上的組織導向”，“產品化一切”強調把著眼點集中在產品而非環節上，做產品的指導思想是以用戶為中心，對產品體驗和產品數據極度關注；第二個層面是“充分自治的宏觀管理”，采取“大三層”金字塔形管理組織架構，“總辦—事業群—業務部門”，從而讓最了解用戶的人做決策，又讓各業務部門充分競爭激發最大活力；第三個層面是由最初偏重職能的傳統的“小三層”金字塔模型進化為今天的新型強矩陣模式，實施“教練輔導的微觀管理”，從而不再是人管人，團隊成員一起戰斗，不僅使管理效率和有效性極大提高，還讓經驗得到有效傳承，使得內部產品可以快速決策和調整。
企業間的競爭歸根到底是企業文化的競爭。騰訊作為一家互聯網公司，其企業文化建設也帶有鮮明的互聯網思維。負責企業文化建設的是人力資源部門，而且是像互聯網產品經理那樣工作，把“用戶”識別到人，以用戶思維發現需求，用產品思維制定政策，用運營思維推行政策，進而針對不同的“用戶”提供不同的服務和產品。在第四部分“文化篇”中，作者詳細列舉了各種“有品位的福利”，如“騰訊一家親”不僅邀請員工家屬還邀請員工家里的寵物，中西方節日凡節必過，但都被用心設計的有情、有趣，讓員工精神、物質雙豐收。當然，我印象最深的，還是騰訊對待離職員工，會送上“金企鵝”和他自己的工卡作為禮物，會為他制作在騰訊工作所有日子點點滴滴的紀念動畫，每年企業生日邀請他們回公司聚會，建立專屬社交圈“南極圈”，“雙百計劃”扶持離職員工創業，設立“伯樂獎”獎勵他們向騰訊推薦人才……比大學的校友工作做得都更好。
對于企業來說，員工就是第一生產力，沒有員工、沒有優秀的員工，什么都是白搭。騰訊這家擁有兩萬多名員工的巨型企業，究竟是如何對待員工的呢？總體上和很多互聯網企業一樣，像愛用戶一樣愛員工，在想盡辦法解決員工大的后顧之憂的基礎上，從細節改善員工體驗，不把目標放在時間點上，而是關注一個時間段的變化，給員工提供足夠大的發揮空間，尊重員工個性，呵護創新種子，鼓勵員工用跨界、整合的思維去激發創新，允許和接受員工試錯，推崇PK的競爭文化，但不允許“不作為”。當然，騰訊最富有特色的，還是“游戲化”的員工成長體系，充分細化員工的“職業”和“主線任務”，設置80多個專業通道，讓大家都有發展進步的機會；同時，會在員工職業通道的不同層級上，設置不同的能力模型，量身定制員工發展計劃，并輔以騰訊學院的培訓以及內部的分享會，幫助員工進步。
關于用戶，微信和QQ抓住了幾乎90%的國內互聯網網民，我們最熟悉的關于騰訊的價值觀，就是“一切以用戶價值為依歸”。盡管不同的用戶，在不同的境遇下對“一切以用戶價值為依歸”有不同的說辭，但目前絕大多數用戶并沒有真正離開騰訊，這至少說明騰訊以社交起家、最懂用戶基本上是靠譜的。在書的第六部分“用戶篇”中，作者從基于精準的用戶大數據來讀懂用戶、從內部分歧時選擇以用戶價值為決策依據、從伴隨用戶成長不斷豐富和完善產品功能三個角度解讀了騰訊“相知、相伴、相隨”的用戶方法論，分享了騰訊把自己打造成“游戲之王”的最重要經驗，就是充分發揮核心粉絲組成的自組織團隊的作用，最后則從技術的層面披露了騰訊用戶研究與體驗設計中心發明的“互聯網時代的讀心術”，如用戶調研的“最佳基數”、全球IM軟件的“4年周期定律”等。
企業處于產品的供給側，只有產品被用戶接受、消費，企業才能獲得利潤。騰訊是一家完全以產品為導向的公司，多個平臺級產品，都有十多年的歷史，都有大幾億的用戶，其中的秘訣是什么呢？在書的第七部分“產品篇”中，作者特別強調了騰訊產品開發十分注重的兩個規律，一是“十倍挽回”，即用戶第一次使用某產品時，如果沒有得到滿足而選擇離開，產品團隊就需要花費10倍以上的代價才有可能挽回該流失用戶；二是“小白定律”，如果互聯網產品不能滿足初級用戶輕易使用該產品的訴求，就很難取得成功。所以，騰訊對產品開發，一直強調“比用戶更懂用戶”，具體措施就是成為用戶，懂得用戶，超越用戶。為此，騰訊有自己的“千百十”法則，每個產品經理每周至少要去看1000個帖子、100篇博客、做10個用戶調查。當然，產品試錯是不可避免的，騰訊采取的則是灰度測試以降低成本。
對產品的運營，往往直接決定著企業在激烈競爭市場中的地位。所有的產品，都是運營出來的；即使是再令人怦然心動的產品，如果沒有運營讓它動起來，頂多也就只能算一個半成品。相比于傳統產品“一錘子”買賣后的售后服務，互聯網產品的挑戰顯然更大一些，不能不斷創造出大量的專業內容，就難以維持用戶的活躍度。對騰訊的產品運營來說，一是主做平臺級產品，二是產品線非常長，幾乎覆蓋了互聯網的各種形態產品，要靠公司自己生產專業內容，是根本不可能做到的。因此，騰訊深刻認識到互聯網的本質就是“直連”，產品運營的“魔法”就是以讓用戶成癮的“心流”為科學依據，建立“游戲化”的規則，讓產品自轉成為生態。另外，騰訊還充分發揮產品線長的優勢，跨產品拉通、線上線下拉通，在給用戶完整使用體驗的同時，也增加了用戶黏性。
創新研發是企業發展和效益的“發動機”，全書的最后一部分是關于“研發”的。和所有企業特別是互聯網企業一樣，騰訊有共性的地方，比如強調極速研發和快速迭代，但更有價值的則是一些細節，如采取團隊化運作，在一個團隊架構產品策劃、產品研發、產品運營三駕馬車，將產品分成若干個子模塊，大團隊里面組建小團隊，“高內聚、低耦合”，從而使得200人的團隊和10人的團隊一樣高效；對團隊間的協作，采取“透明勝于溝通”的原則，通過實時刷新的進度墻、全透明的需求池、即時的實時數據、無邊界的內部交流軟件等工具，讓各團隊信息都能得到及時共享。當然，團隊每天也開晨會，但僅僅只有10多分鐘，講述一下工作進度和當日任務，沒有問題的就離開了，遇到問題的相關人員則繼續深入探討解決方案。至于騰訊動輒面對數十億、數百億級的響應服務，其方法除了有損服務，2015年已經進化到了2.0，采用了全新移動云時代的技術體系。
任何一個人或者一個組織的成功，往往都不像外界看到的那么平穩。就連馬化騰自己都說：“我們能走到今天，其中有很多機遇的成分。”盡管騰訊一直以低調、務實著稱，其實在騰訊發展的過程中，無論是資金、技術，還是執行和并購，都曾經歷過那種一個應對不慎就可能會為自己招來火頂之災的坎兒。未來，騰訊也一定還會遇到各種各樣的坎，甚至是邁不過去的坎。《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么》從戰略、創新、管理、文化、員工、用戶、產品、運營、研發九個維度，將騰訊這只憨態可掬的“企鵝”活生生的橫面剖開，從實操層面為我們展示了“應該向騰訊學什么”的全景。盡管騰訊是一個學習的好榜樣，然而，每個企業都是不一樣的，只有一個騰訊，也只有一個馬化騰，“騰訊之道”有些是我們學不會的，有些是我們照搬也無效的，適合自己的才是有用的。
