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2024年11月24日
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一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素到底是什么？人，是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，毫無(wú)疑問(wèn)也是企業(yè)最重要的資本和資源，是企業(yè)生存發(fā)展之本。人才難得，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在一定程度上就是人才競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。樹(shù)挪死，人挪活。怎樣克服發(fā)現(xiàn)人才、使用人才的個(gè)體局限，人力資源管理提出了創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織的觀點(diǎn)；其中，人才盤點(diǎn)，便是創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織關(guān)鍵。
中國(guó)“一體化人才培養(yǎng)領(lǐng)先者”凱洛格公司旗下凱銳優(yōu)才總經(jīng)理李常倉(cāng)、副總經(jīng)理趙實(shí)，在新著《人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》中這樣界定“人才盤點(diǎn)”：“人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程，在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。”
人才盤點(diǎn)的“始作俑者”是以經(jīng)營(yíng)連鎖店而久負(fù)盛名的日本大榮公司。連鎖經(jīng)營(yíng)，每天都要進(jìn)貨，而卸下來(lái)的貨物又通常來(lái)不及運(yùn)進(jìn)倉(cāng)庫(kù)而雜亂地堆放在商店進(jìn)門處，影響了顧客自由出入。怎樣解決這個(gè)問(wèn)題?一些新的從別的部門來(lái)的員工說(shuō)，既然貨物暫時(shí)無(wú)法送進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢?一句話，不僅誕生了倉(cāng)儲(chǔ)這種新的連鎖業(yè)態(tài)，而且激發(fā)了大榮公司人才盤點(diǎn)的創(chuàng)意。當(dāng)時(shí)，大榮公司的人才盤點(diǎn)主要是兩個(gè)方面，一是打破“職位高低、工作優(yōu)劣”的等級(jí)觀念；二是定期換崗。
大榮公司人才盤點(diǎn)的做法，很快被其他企業(yè)效仿并超越。我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，員工在某個(gè)崗位上的工作時(shí)間不超過(guò)兩年便要輪換，聯(lián)想的技術(shù)人員基本上都搞過(guò)營(yíng)銷，營(yíng)銷人員又基本上下過(guò)車間，各部門的經(jīng)理，基本上都受過(guò)各種崗位的訓(xùn)練。美國(guó)微軟公司的人才盤點(diǎn)，一是讓低職位者高就，用挑戰(zhàn)性促進(jìn)員工成長(zhǎng)；二是在員工業(yè)績(jī)最佳時(shí)立即進(jìn)行調(diào)整，有效地發(fā)揮員工的工作潛能和創(chuàng)造性；三是評(píng)選優(yōu)秀員工的比例必須達(dá)到70％以上，以激勵(lì)多數(shù)、鞭策少數(shù)。
在《人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》一書(shū)中，作者總結(jié)了人才盤點(diǎn)的五大好處：一是有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)；二是診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率；三是識(shí)別優(yōu)秀人才，達(dá)到更好的人崗匹配；四是塑造業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化，對(duì)高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)和發(fā)展；五是經(jīng)理人通過(guò)參與人才盤點(diǎn)，能有效提升用人、識(shí)人能力，提升管理者的組織建設(shè)與管理能力，對(duì)優(yōu)秀、高績(jī)效管理者提供更多發(fā)展機(jī)會(huì)。
吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中的研究案例表明，那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業(yè)績(jī)相對(duì)較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學(xué)約瑟夫·鮑爾教授對(duì)美國(guó)上市企業(yè)40年來(lái)的回報(bào)數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，CEO來(lái)自內(nèi)部繼任者的平均回報(bào)值是1.48，而CEO來(lái)自外部繼任者的平均回報(bào)值是-0.28。可見(jiàn)，招聘、挖人不是解決企業(yè)人才問(wèn)題的關(guān)鍵。就如一個(gè)人的健康一樣，如果沒(méi)有促進(jìn)骨髓造血細(xì)胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便無(wú)法完成自身造血，無(wú)論外部如何輸血，都是不可持續(xù)的。人才盤點(diǎn)之于企業(yè)，就如造血生長(zhǎng)因子之于人，是破解企業(yè)人才瓶頸的最好方法。
傳統(tǒng)意義的人才，主要是指優(yōu)秀、杰出人才，如杰出的工程師、最優(yōu)秀的銷售人員、金融奇才等，他們?cè)谀骋活I(lǐng)域具有超凡能力，能直接決定企業(yè)的高度。因此，傳統(tǒng)意義上的人才盤點(diǎn)，也往往是依此為導(dǎo)向的封閉式盤點(diǎn)，所有人才評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)的結(jié)果通常是一份數(shù)十頁(yè)的報(bào)告，只有很少一部分人知曉，鎖在CEO的抽屜里，需要的時(shí)候拿出來(lái)翻一翻，所以它的作用十分有限，難以發(fā)揮真正的人才造血功能。
現(xiàn)在的時(shí)代不一樣了。一是企業(yè)員工逐漸由過(guò)去的普通勞動(dòng)力為主變成了以知識(shí)型員工為主，幾乎每位員工都有才智和創(chuàng)意；二是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不僅需要個(gè)別員工的出色表現(xiàn)，更需要各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)區(qū)域、各個(gè)部門的員工都有出色表現(xiàn)，越是能發(fā)揮個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、工作小組乃至所有員工能力的企業(yè)，越有可能實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。因此，當(dāng)代的人才盤點(diǎn)通常是開(kāi)放式盤點(diǎn)，參與者范圍廣，甚至是全員參與，盤點(diǎn)的結(jié)果也不再僅僅是供CEO參考，而是直接在人力資源配置中加以應(yīng)用。
人才盤點(diǎn)要解決“組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性”、“發(fā)現(xiàn)高潛力人才”、“高層管理者的繼任計(jì)劃”、“關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃”四大關(guān)鍵問(wèn)題。是否有清晰的業(yè)務(wù)策略，是否有開(kāi)放的組織文化，企業(yè)高層是否有真的決心和投入，是否解決好人才盤點(diǎn)體系與人力資源其它模塊的整合、人力資源與業(yè)務(wù)的整合、人力資源自身的整合，直接決定著人才盤點(diǎn)的成敗。通過(guò)人才盤點(diǎn)，弄清楚哪些崗位的人才是充足的，哪些崗位的人才目前足夠但未來(lái)緊缺，哪些崗位目前已出現(xiàn)短缺，哪些人員準(zhǔn)備好承擔(dān)更高層次的工作責(zé)任，哪些人員勝任目前的崗位，哪些人員尚不能勝任目前的崗位，然后通過(guò)人力資源整合和個(gè)性化的能力提升計(jì)劃，讓企業(yè)人才無(wú)憂。
通過(guò)人才盤點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織，企業(yè)清楚自己的人才需求與人才現(xiàn)狀；會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)人才的新來(lái)源，并為現(xiàn)在和未來(lái)的員工闡述完整的價(jià)值主張；通過(guò)培養(yǎng)員工的個(gè)人技能、知識(shí)和能力，挖掘人才潛能，從而拓展企業(yè)的集體能力；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將合適的人才部署到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希瑢T工的才能、抱負(fù)與企業(yè)目標(biāo)完美結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的人才良性循環(huán)。如果說(shuō)人才招募是人才加法的話，那么，人才盤點(diǎn)便是人才乘法。在如今全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下，企業(yè)只有做好人才乘法，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、激發(fā)其創(chuàng)造力，并最終取得良好的業(yè)績(jī)。
至于人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才盤點(diǎn)的具體方法、人才盤點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)流程、人才盤點(diǎn)的結(jié)果運(yùn)用等，《人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》一書(shū)結(jié)合GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、國(guó)富銀行、渣打銀行、聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司、華新水泥等企業(yè)的人才盤點(diǎn)案例，都一一進(jìn)行了講解。一把鑰匙開(kāi)一把鎖，雖然這些公司的做法不能照搬照套，但無(wú)疑都頗具啟發(fā)和借鑒意義。更重要的是，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，在人才成為最核心競(jìng)爭(zhēng)的背景下，僅僅建立人力資源體系，已經(jīng)不能支撐企業(yè)新的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，必須建立完善的人才管理體系，激活自身的人才造血生長(zhǎng)因子，打造人才供應(yīng)鏈，才能夠加寬加深企業(yè)的“護(hù)城河”。人才盤點(diǎn)，已經(jīng)不是可有可無(wú)，而是需要立即著手實(shí)施的一項(xiàng)戰(zhàn)略了。
