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2024年11月24日
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據報道，萬科集團總裁郁亮在談及中國房產業現狀時表示，房產企業的好日子已經過去，從現在開始，房產業進入了下半場，游戲規則發生了變化。郁亮指出，未來的房地產一定是以居住為主，成為最大需求，而投資功能僅為輔。同時，郁亮表示，房產業應該像中國制造業學習，賺取合理利潤才不會被罵；其次，房產企業之間的競爭也以“軟”為主，比如關注房屋的配套設施等；最后，房地產應該向“產業化”方向發展。
郁亮：好日子已經過去了，對房地產企業來說，再留戀過去并不現實。從現在開始，中國的房地產進入了下半場，游戲規則發生變化，在新的市場里踢球的開發商，要發明不同的踢法。比如，過去覺得有好產品就一定可以賣掉，賣高價，賺快錢。此邏輯已不再成立。
一些同行抱怨這個行業不好做。這是事實。現在和過去的房地產黃金十年不能同日而語，但過去的美好歲月應該持續嗎？正常嗎？在我看來，這個行業的黃金歲月仍然存在，不過那種過于不正常的、富得流油的狀態不存在了，接下來，做企業應該做的事，仍有機會。
最近溫總理在講話中提到，地產行業該調整的調整，房價問題不合理就調下來，但居民正常的居住需求是需要支持的。我認為，中國房地產行業在未來15年到20年的時間內，一些支持行業穩定發展的大的基本因素仍然存在，比如城市化，所以，沒有理由對未來悲觀。
未來的市場一定是以居住為主的市場。在各種政策手段相互配合下，不太可能再出現過去那種一放就亂、一亂就收、收了就打的局面。單個政策的退出， 一定會有一個替代政策，政府會有序地進行未來的政策安排。所以，開發商可能要對原來的很多做法說再見了，要開始創造新的發展模式，做新的產品。
為什么地產市場將進入下半場，而不是拐點？因為從長期趨勢來看，行業并不是往下走，還會往上走的，所以我并不認為行業出現了拐點，只不過在大的趨勢下，環境發生了很大變化，“市場讓企業做什么”這個問題發生了很大變化。
未來的市場，我看得非常清楚的一點是，房子要回歸最基本的居住屬性，投資屬性是附屬屬性。未來，投資屬性的房子不會有太大市場，基本居住需求是 最大的市場，在這個要求下，企業做的產品就要考慮未來中國家庭結構的變化，比如家庭成員在減少，因此小戶型的住房需求會不斷增加，畢竟中國人多地少的基本 面仍然沒有改變。
想贏得下半場，需要做出哪些改變？我認為首先是思想意識的轉變，這個行業未來還會有暴利嗎？基本上不太可能。因為政策和市場環境的變化，都會讓這個行業賺取不合理利潤的情況不再出現。
中國的房地產企業需要向中國的制造業學習。30年前中國制造業一塌糊涂，20年前也被人罵，但現在，全世界都在消費中國制造的產品。房地產行業如果像制造業一樣賺取合理利潤，大家就不會罵我們。但是，如果地產開發商一味留戀過去的做法，就一定行不通。
其次，隨著整個建筑水平的提高，競爭會轉向“軟”的方面去。萬科的一個變化是，上半場，我們堅持“為普通人蓋好房子”；下半場我們加了一句話， “蓋有人住的房子”。下半場，企業需要在產品里增加很好的配套，比如食堂、運動場等等，吸引人們住進來，未來的房子一定是要有人來居住的。所以，上半場可 能是拼產品、綠化等等，下半場不止這些，還要有軟的服務配套、綠色節能建筑等其他要求。
最后，房地產應該向“產業化”方向發展。到了下半場，產業化的春天即將到來。現在，深圳、上海、北京、沈陽等城市都出臺了相關的支持政策。未來 將會有兩個對房地產行業產業化影響比較大的因素，首先是國家在節能減排方面的政策，“十二五”期間將加大節能減排的力度，建筑是其中很重要的一塊；第二是 開發商自身發展的制約，現在人工成本增長得太快，萬科部分建筑工人的年齡已到了45歲以上，很少有年輕人愿意加入，今年以來工資漲幅達到40%-50%， 這種人工費用上漲的趨勢，一定會使得機器逐漸替代人工，這有助于提高整個建筑的效率和質量，同時滿足綠色建筑的要求。
所以，這兩個因素導致未來“產業化”是一個趨勢。產業化是手段，幫助企業更高效地蓋房子，蓋更高質量的房子。
下半場企業如何把握戰略？和登山一樣，先到5000米，然后再到6000米，現在不用去想8844米的珠峰，企業只能一步一步往上走，不要拿命去冒險。戰略方面，對房地產企業來說，領先市場半步很關鍵。領先市場半步就足夠，領先兩步會成為先烈。
核心的問題還是向制造業學習，中國的房地產企業能夠學到制造業的一半就能成功，就足以贏得下半場。中國制造業不僅質量好，而且性價比高，現在房 地產行業質量問題都沒做好，更不用談性價比了。中國制造業的售后服務也是很好的，但房地產好像很賺錢，但現在的服務還有很多問題，在內部管理方面也非常粗 放，比如如何實現管理精細化，包括資金使用的精細化。
我從來不認為中國的房地產企業有核心競爭力，現在政策和游戲規則變化這么快，哪有一個東西是以不變應萬變，能夠讓你永遠立于不敗之地的。我們需要做的就是在不斷的波動中把握方向，做到最好。
現在有一個現象是，很多開發商轉型去做商業地產。我并不認為商業地產會成為下半場的競爭優勢。有很多開發商覺得，商業地產好像不受調控影響，現 金流很多，但現金流需要先用大量的錢堆出來。我認為做商業地產應該緊緊圍繞住宅，為住宅提供配套服務。認為商業地產不受調控影響，可賺大錢的想法是不現實 的。
回到目前的地產調控。這次調控其實是2008年調控的延續，本來應該在2009年見效，結果突然來了金融危機，拯救了中國房地產行業。當初應該 完成的調控沒有完成，這次是補調，就像骨折了沒接好，這次又拉開了重新再接，反而會更痛。惟一不一樣的地方，是這次調控增加了政府的保障性住房，政府和市 場共同解決住房問題被放到了重要的位置上，這是之前調控沒有的。
保障房是很重要的組成部分，但其對宏觀經濟的拉動效應還需要觀察，量多大？是否持續建設？資金怎么解決等問題都有待觀察。
2012年萬科的發展策略就是過冬，走冬天模式。冬天模式的要求包括：第一，現金為王，拿到錢很重要，現金流比利潤率更重要；第二，賣樓要更積 極，不能有存貨，不能囤地；第三，要更謹慎地買地，買地是最花錢的事，一旦買錯虧起來很要命；第四，整個管理要圍繞冬天來運營，該節約的節約。最后一點很 重要，冬天要把身體練好，冬天會持續多久，沒有人知道，冬天也不是由房地產企業來定義的，要做好打持久戰的準備。
在冬天模式下，萬科根本不去想如果形勢好轉了，該怎么應對的問題，我特意不想這件事，因為這會妨礙我做冬天的準備。當初做出冬天模式這個選擇的時候，就知道并且愿意放棄一些東西，有可能春天來了，失去機會，但我已經想好了放棄這個東西。
在調控的背景下，你不妨把日子想得艱難一些，這可能讓你失去一些東西，但這與企業有可能面對的風險來說，還是值得的，失去就失去吧。
下半場要來了，或者已經來了。每個企業都希望贏得未來，但贏得下半場所需要的技能和要求是不一樣的。沒有任何一個開發商，能保證在下半場穩操勝券，一切才剛剛開始。對每一個開發商來說，現在是拋棄幻想、轉變思想、面對現實、努力鍛煉本領的時候了。
