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2024年11月24日
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正是“中國味道”本身的口味特征，使得這些食品企業只能深耕國內市場，而很難走出國門。但是，當這些企業在國內已經形成一定的規模優勢時，其增長的邊際效應必然會大幅減弱，亦即遭遇到“規模天花板”。
12月7日，徐福記國際集團對外公告，中國商務部已于12月6日批準了雀巢以17億美元收購其60%股權的交易。
這是繼2010年3月帝亞歐控股水井坊、今年11月百勝收購小肥羊之后，又一家中國食品企業，被外資收購的典型案例。實際上，近年來中國食品企業被外資收購已呈加劇態勢，僅雀巢一家即收購了六家，而另一家飲料巨頭達能更是收購了近十家。
稍微留心就會發現，這些散發著“中國味道”的食品企業，大多身處白酒、糖果、糕點、餐飲、飲料等食品行業，其口味特征明顯，以東方人、尤其是中國人適口為主。
是何原因令“中國味道”頻頻淪于外資之手？又是何原因讓創始人將苦心孤詣帶大的“孩子”賣予他人？
這其中當然不乏經營不善、資金斷裂、內部紛爭等因素。但是，事實并非完全如此，以剛被雀巢收購的徐福記為例，其2010年全年營業收入和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%，這樣的業績即使放眼整個食品業均堪稱上佳。與徐福記類似，小肥羊在“委身”于百勝前，其股價表現一直平穩，且不乏亮點，同樣不是因為缺錢或經營困難而賣出。
事實上，對于這些已成規模并且業績穩定的“中國味道”，之所以最終選擇賣出，最為關鍵的原因是遭遇到增長“天花板”，并主要集中于“規模天花板”和“管理天花板”兩方面。
正是“中國味道”本身的口味特征，使得這些食品企業只能深耕國內市場，而很難走出國門。但是，當這些企業在國內已經形成一定的規模優勢時，其增長的邊際效應必然會大幅減弱，亦即遭遇到“規模天花板”。
與“規模天花板”相伴隨的是“管理天花板”，因為“中國味道”推崇的是差異化、多口味，且生產流程很難做到絕對標準化，所以一旦企業形成一定的規模，其后期的管理往往呈曲線下降趨勢。
正是“天花板”效應的阻礙，使得諸多“中國味道”在看似波瀾不驚時選擇賣出。
而上述“天花板”效應，并非絕對無解。通過“多元化”和“走出去”可以進行突破，如娃哈哈和肯德基便是兩個成功的案例。1987年創建的娃哈哈，一直采取扎根中國市場的戰略，其最初的產品是兒童口服液，但是隨著市場規模的逐步拓展，現已涉足到水、飲料、罐頭食品、保健品和瓜子等，今天已經成為全國最大全球第五的食品企業。而同于1987年在中國開第一家餐廳的肯德基，作為全球最大的炸雞連鎖餐廳，則一直將走出去作為指導原則，目前在中國的門店已經突破3000家。
但是，上述“多元化”和“走出去”切不可盲目施行?！岸嘣北仨毷怯邢薅嘣?，是在現有產品已形成絕對市場優勢后，通過現有營銷網絡的低成本優勢，進行相關食品的有限多元化。而“走出去”的要求則更高，必須在生產流程和管理流程已做到絕對標準化時，學習肯德基進入中國所采取“中國味道”的路徑，在海外市場因地制宜地采取“他國味道”，而不能因循守舊、抱殘守缺。
